En muchas organizaciones la forma habitual de premiar a quien hace muy bien su trabajo consiste en convertirlo en jefe. Parece lógico pensar que la persona que más conoce el proceso también será la mejor para dirigirlo. La promoción, sin embargo, puede producir una contradicción difícil: la empresa pierde a uno de sus mejores especialistas y, al mismo tiempo, obtiene un líder que todavía no sabe acompañar personas, resolver conflictos ni conseguir resultados a través del trabajo de otros.
Una excelente desarrolladora entiende el sistema, resuelve los problemas más complejos y entrega con gran calidad. La organización decide ponerla al frente del equipo. Desde ese momento debe pasar buena parte de su tiempo en reuniones, distribuir responsabilidades, dar retroalimentación, intervenir cuando dos personas no logran ponerse de acuerdo y explicar por qué alguien todavía no está preparado para avanzar. Aquello que la hizo sobresalir deja de ocupar el centro de su trabajo y aparecen responsabilidades para las que quizá nunca recibió formación ni siente verdadero interés.
Producir resultados y hacer posible que otros los produzcan requieren capacidades distintas. Un especialista aporta principalmente mediante su propio conocimiento; un jefe necesita aclarar prioridades, retirar obstáculos, desarrollar capacidades y tomar decisiones que permitan que el equipo completo funcione mejor. La pregunta no debería ser únicamente quién domina más el trabajo, sino quién sabe escuchar, enseñar, entregar responsabilidad, enfrentar conversaciones incómodas y alegrarse cuando otra persona consigue algo que antes solo podía hacer él.
Una persona técnica puede convertirse en una gran líder. Conocer profundamente el trabajo puede ayudarle a comprender al equipo y tomar mejores decisiones. La transición necesita preparación, acompañamiento y, en algunos casos, una etapa de prueba antes de convertir el cambio en permanente. Las organizaciones también deberían ofrecer caminos de crecimiento para especialistas con mejores ingresos, reconocimiento y responsabilidades, sin obligarlos a dirigir personas como única manera de progresar.
Una promoción no debería utilizarse solamente para reconocer el buen desempeño, porque también asigna una responsabilidad que afecta la experiencia, el crecimiento y el trabajo de muchas otras personas. Antes de nombrar a un nuevo jefe conviene observar no solo cuánto sabe, sino qué ocurre con quienes trabajan a su lado: si buscan su orientación, si pueden aprender de él y si se sienten capaces de hacer mejor su trabajo después de recibir su ayuda. El mejor candidato para liderar no siempre es quien más resultados consigue por sí solo, sino quien puede lograr que otros también los consigan.
Pregunta para conversar: ¿Tu organización tiene caminos reales para crecer sin obligar a todos los buenos especialistas a convertirse en jefes?
