Muchas organizaciones se preguntan constantemente cómo motivar a sus equipos. Organizan charlas, actividades, reconocimientos y encuentros destinados a recuperar la energía de las personas. Quizá la pregunta debería comenzar mucho antes. Alguien que acaba de conseguir un trabajo que quería normalmente no llega necesitando que lo convenzan de trabajar bien; llega con ganas de demostrar lo que sabe, aprender, proponer y sentirse útil. Cuando meses después esa misma persona hace únicamente lo necesario para cumplir, resulta demasiado sencillo concluir que perdió la motivación sin preguntarnos primero qué ocurrió dentro de la organización para que dejara de intentarlo.
Durante sus primeras semanas, una persona propone una mejora, pregunta por qué un proceso funciona de determinada manera y ofrece hacerse responsable de resolver un problema. Al principio escucha que todavía debe conocer mejor la organización. Después descubre que para cambiar algo necesita varias autorizaciones, que las decisiones importantes siempre deben subir al jefe, que algunas propuestas incomodan porque cuestionan la forma tradicional de trabajar y que equivocarse intentando algo nuevo produce más problemas que limitarse a seguir instrucciones. Poco a poco aprende una lección que nadie tuvo que explicarle: hacer más también significa exponerse más. Tal vez sea más seguro hacer exactamente aquello que le pidieron.
Motivar y no desmotivar son problemas distintos. Motivar intenta agregar desde afuera una energía que creemos que hace falta. No desmotivar obliga a revisar si nuestras propias reglas, decisiones y comportamientos están destruyendo la energía que ya existía. Esa segunda pregunta es mucho menos cómoda porque nos lleva a hablar de autonomía, confianza, reconocimiento, burocracia, claridad de prioridades y capacidad real para tomar decisiones. Una charla inspiradora difícilmente puede compensar una cultura donde alguien recibe responsabilidad sin autoridad, todas las ideas deben esperar aprobación o el esfuerzo extraordinario produce prácticamente la misma consecuencia que limitarse a cumplir.
No todas las personas llegan motivadas y un líder tampoco puede sentarse a esperar que cada empleado encuentre por sí solo una razón para trabajar bien. Existen trabajos agotadores, personas en posiciones equivocadas, problemas personales y momentos en los que un equipo necesita dirección, reconocimiento o incluso una conversación difícil sobre desempeño. Antes de intentar solucionar la falta de motivación con algo nuevo, conviene revisar aquello que ya existe. A veces el problema no está en lo que falta ofrecerle a una persona, sino en todas las pequeñas cosas que hemos hecho para enseñarle que involucrarse demasiado no vale la pena.
Una de las señales más incómodas sobre la cultura de una organización aparece al observar a las personas que llegaron queriendo cambiarlo todo y, un par de años después, aprendieron a hacer únicamente lo necesario para no tener problemas. Es demasiado fácil decir que se acomodaron, que perdieron compromiso o que ya no tienen la misma actitud. Quizá simplemente comprendieron con enorme precisión qué comportamientos recompensa realmente el lugar donde trabajan. Antes de preguntarnos cómo volver a motivarlas habría una pregunta mucho más difícil de responder: ¿qué tuvieron que aprender de nosotros para dejar de intentarlo?
