Muchas organizaciones dicen que quieren personas comprometidas, propositivas y dispuestas a dar más de lo estrictamente necesario, aunque pueden destruir esa disposición cuando las promociones, los reconocimientos y las oportunidades terminan dependiendo más de la cercanía con quien decide, de la capacidad para hacerse visible o de evitar cualquier desacuerdo que de la calidad del trabajo, porque incluso los mejores empleados pueden soportar una temporada difícil, pero empiezan a desmotivarse cuando descubren que su esfuerzo no tiene una relación clara con aquello que la organización premia.
Pensemos en una persona que cumple sus compromisos, ayuda al equipo, corrige problemas que otros no ven y asume responsabilidades cuando algo se complica, mientras otra obtiene una oportunidad importante porque participa más en ciertas conversaciones, tiene una relación cercana con la dirección o sabe presentar como propios resultados construidos entre varias personas, en ese momento la primera no aprende necesariamente que debe mejorar, puede aprender algo mucho más peligroso: que trabajar bien no es suficiente y que, para avanzar, tendría que comenzar a competir en un juego distinto al que la organización decía valorar.
Aquí aparece una diferencia importante entre no recibir algo y percibir una injusticia, porque una persona puede aceptar que otro fue promovido si entiende los criterios, reconoce la evidencia y siente que el proceso fue serio, mientras resulta mucho más difícil aceptar una decisión cuyos requisitos cambian según el candidato o nunca fueron explicados, por eso la justicia dentro de una organización tiene varias partes: que las recompensas sean proporcionales a los aportes, que las decisiones sigan reglas consistentes, que las personas sean tratadas con respeto y que reciban una explicación suficiente sobre aquello que las afecta. La investigación sobre justicia organizacional relaciona estas percepciones con satisfacción, compromiso, desempeño, retiro y confianza en quienes dirigen.
Cuando esa sensación de justicia se rompe, el problema deja de pertenecer únicamente a quien no recibió la oportunidad, porque el resto del equipo también observa y ajusta su comportamiento, algunos dejan de compartir información, otros evitan ayudar para proteger sus propios resultados, aparecen conversaciones por fuera de las reuniones, los conflictos dejan de tratarse de frente, nadie quiere exigirle a quien parece protegido y cada persona empieza a cuidar su posición antes que el resultado común, de modo que el equipo pierde confianza, compromiso y responsabilidad compartida hasta convertirse en un grupo de individuos que trabaja cerca, aunque ya no trabaja realmente unido. Los modelos sobre cohesión de equipos describen precisamente esa cadena entre confianza, conflicto sano, compromiso, rendición de cuentas y resultados colectivos.
Esto no significa que el mérito pueda reducirse a una cifra ni que siempre deba ganar quien produce más, porque también importan la colaboración, el criterio, la capacidad de desarrollar a otros, el contexto y las necesidades futuras de la organización, aunque esos elementos deben ser visibles, aplicarse con consistencia y explicarse antes de que una decisión se convierta en sorpresa, por eso recuperar la motivación no consiste en ofrecer discursos, actividades de integración o premios aislados, sino en demostrar que las reglas existen, que también se aplican a quienes tienen poder y que el buen trabajo puede conducir a oportunidades reales, porque los mejores empleados pueden aceptar no ser elegidos, lo que difícilmente pueden sostener durante mucho tiempo es la idea de que el esfuerzo importa solo cuando conviene.
Pregunta para conversar:
¿Tu equipo entiende con claridad qué comportamientos y resultados abren oportunidades reales, o está aprendiendo que el mérito depende de quién lo mire?
