Muchas organizaciones realizan evaluaciones de desempeño cada seis meses o una vez al año para hablar de resultados, capacidades y oportunidades de mejora, aunque existe una contradicción difícil de justificar: una persona puede trabajar durante meses creyendo que está cumpliendo bien y descubrir en una sola reunión que su jefe estaba inconforme desde hace tiempo, de modo que aquello que se presenta como retroalimentación llega cuando ya se acumularon errores, frustraciones y decisiones que habrían podido corregirse mucho antes.
Pensemos en una profesional que entrega sus tareas, participa en reuniones y recibe respuestas breves como “está bien” o “sigamos así”, mientras su líder considera que le falta autonomía, que comunica tarde los riesgos y que todavía no está preparada para asumir una responsabilidad mayor, cuando llega la evaluación esos comentarios aparecen juntos y la persona siente que le cambiaron las reglas al final del camino, no necesariamente porque la crítica sea injusta, sino porque nunca tuvo una oportunidad real de entenderla, probar otro comportamiento y demostrar que podía mejorar.
Aquí aparece una diferencia importante entre evaluar y acompañar, porque evaluar consiste en observar un periodo y formar una conclusión, mientras acompañar significa conversar durante el proceso sobre las prioridades, reconocer lo que está funcionando y corregir aquello que empieza a desviarse, por eso una reunión periódica no debería limitarse a revisar tareas, también debería responder preguntas sencillas: ¿seguimos de acuerdo en qué es lo más importante?, ¿qué hice bien?, ¿qué debería cambiar? y ¿estamos entendiendo la situación de la misma manera?, ya que el feedback que sorprende después de seis meses suele revelar que la conversación ocurrió demasiado tarde.
Esto no significa comentar cada error en el momento exacto ni convertir el trabajo en una vigilancia permanente, porque algunas situaciones necesitan contexto, ciertos patrones solo aparecen con el tiempo y una persona también requiere espacio para resolver por sí misma, aunque cuando un comportamiento afecta de manera repetida al equipo, al cliente o a las posibilidades de crecimiento, callarlo para evitar una conversación incómoda no es prudencia, sino trasladar el costo hacia el futuro, donde el problema probablemente será más difícil de corregir y la crítica se sentirá mucho más personal.
Dar retroalimentación a tiempo no garantiza que alguien vaya a cambiar ni obliga a mantener indefinidamente a quien no responde por su trabajo, aunque permite que las decisiones posteriores sean más claras y justas, porque la persona conoce qué se espera, qué está ocurriendo y qué consecuencias pueden aparecer si nada cambia, por eso una buena evaluación debería confirmar una conversación que ya venía ocurriendo y no revelar una historia secreta que solo conocía el jefe, de modo que la pregunta no es únicamente si estamos midiendo el desempeño, sino si estamos dando a las personas una oportunidad verdadera de mejorarlo antes de juzgar el resultado.
Pregunta para conversar:
¿Tus evaluaciones confirman conversaciones que ya venían ocurriendo o revelan tarde lo que nadie quiso decir a tiempo?
