Al principio de una empresa es normal que casi todo pase por su fundador. Conoce el producto, habla con los clientes, aprueba los gastos, resuelve los problemas y toma decisiones que todavía no pueden apoyarse en procesos ni equipos completos. Esa forma de trabajar puede ser útil para comenzar y convertirse después en un límite: ninguna empresa puede avanzar más rápido que la capacidad de una sola persona para leer mensajes, asistir a reuniones, revisar propuestas y resolver urgencias.
Un fundador que debe aprobar cada contratación, revisar todas las cotizaciones, intervenir cuando aparece una queja y responder las preguntas difíciles del equipo puede sentirse necesario y mantenerse muy cerca de la operación. También crea una cola alrededor de su agenda. Los demás aprenden a esperar en lugar de decidir y cualquier ausencia, reunión externa o semana difícil reduce el ritmo de toda la empresa.
El cambio no consiste únicamente en contratar más personas. Un equipo más grande puede aumentar todavía más las preguntas que llegan al fundador si las responsabilidades siguen siendo confusas. Su trabajo debe pasar poco a poco de resolver cada problema a diseñar la forma en que los problemas serán resueltos: definir quién decide, qué información necesita, qué asuntos realmente deben subir y cuáles deberían resolverse en el nivel donde aparecen.
Eso exige aceptar que otras personas no siempre tomarán exactamente la misma decisión. Pueden llegar a una respuesta suficientemente buena si conocen el objetivo, los límites y los riesgos. El fundador necesita explicar su criterio, permitir que el equipo lleve propuestas y dejar de convertirse en la primera opción para cada dificultad. Cuando todo depende de su agenda, la organización sigue pareciéndose más a un autoempleo ampliado que a una empresa capaz de sostenerse por sí misma.
El fundador no deja de ser importante cuando la empresa puede funcionar sin su presencia constante. Empieza a aportar desde un nivel más alto: observa el rumbo, construye capacidades y atiende los problemas que todavía no tienen dueño. Una señal de crecimiento no es tener una agenda cada vez más llena, sino lograr que más decisiones ocurran bien sin necesidad de llegar hasta ella. Una organización cuyo tamaño está limitado por el tiempo de su fundador nunca podrá crecer más allá de esa agenda.
Pregunta para conversar:
¿Qué decisión debería dejar de llegar a la agenda del fundador?
