Al principio de una empresa es normal que casi todo pase por su fundador, porque conoce el producto, habla con los clientes, aprueba los gastos, resuelve los problemas y toma decisiones que todavía no pueden apoyarse en procesos ni equipos completos, aunque esa forma de trabajar que fue útil para comenzar puede convertirse en un límite cuando la organización crece, ya que ninguna empresa puede avanzar más rápido que la capacidad de una sola persona para leer mensajes, asistir a reuniones, revisar propuestas y resolver urgencias.

Pensemos en un fundador que debe aprobar cada contratación, revisar todas las cotizaciones, intervenir cuando aparece una queja y responder las preguntas difíciles del equipo, una situación que puede hacerlo sentir necesario y mantenerlo cerca de la operación, aunque también provoca que las decisiones se acumulen en su agenda, que los demás aprendan a esperar en lugar de decidir y que cualquier ausencia, reunión externa o semana difícil reduzca el ritmo de toda la empresa.

El cambio no consiste únicamente en contratar más personas, porque un equipo más grande puede aumentar todavía más las preguntas que llegan al fundador si las responsabilidades siguen siendo confusas, por eso su trabajo debe pasar poco a poco de resolver cada problema a diseñar la forma en que los problemas serán resueltos, definiendo quién decide, qué información necesita, qué asuntos realmente deben subir y cuáles deberían resolverse en el nivel donde aparecen.

Esto exige aceptar que otras personas no siempre tomarán exactamente la misma decisión, aunque pueden llegar a una respuesta suficientemente buena si conocen el objetivo, los límites y los riesgos, de modo que el fundador necesita explicar su criterio, permitir que el equipo lleve propuestas y dejar de convertirse en la primera opción para cada dificultad, porque cuando todo depende de su agenda la organización sigue pareciéndose más a un autoempleo ampliado que a una empresa capaz de sostenerse por sí misma.

El fundador no deja de ser importante cuando la empresa puede funcionar sin su presencia constante, al contrario, comienza a aportar desde un nivel más alto, observando el rumbo, construyendo capacidades y atendiendo los problemas que todavía no tienen dueño, por eso una señal de crecimiento no es tener una agenda cada vez más llena, sino lograr que más decisiones ocurran bien sin necesidad de llegar hasta ella, porque una organización cuyo tamaño está limitado por el tiempo de su fundador nunca podrá crecer más allá de esa agenda.

Pregunta para conversar:
¿Qué decisión debería dejar de llegar a la agenda del fundador?