Cuando una persona llega a un cargo de liderazgo suele pensar en aprender rápido, resolver problemas y demostrar que puede con la responsabilidad. Hay otra tarea que debería comenzar desde el primer día: lograr que, con el tiempo, otra persona también pueda ocupar ese lugar. Una organización no crece bien cuando todo depende de alguien que conoce cada detalle, aprueba cada decisión y debe estar presente para que las cosas ocurran, de la misma forma en que una tienda no sería realmente estable si solo pudiera abrir cuando está su dueño.
A muchas personas esta idea les parece peligrosa. Aprendieron que la mejor forma de proteger un empleo es volverse indispensables, conservar información que nadie más conoce, resolver todas las excepciones y convertirse en el punto al que todos acuden cuando algo se complica. Esa posición puede dar seguridad durante un tiempo y también convertirse en una jaula. Si nadie está preparado para continuar el trabajo, la organización no puede mover a esa persona hacia una responsabilidad mayor sin dejar un vacío detrás.
Formar a quien pueda reemplazarte no consiste únicamente en repartir tareas. Delegar es pedirle a alguien que haga algo; desarrollar criterio significa enseñarle a comprender por qué se hace, qué riesgos debe observar y cómo decidir cuando la situación cambia. Eso exige que el líder explique su forma de pensar, permita que otras personas propongan soluciones y acepte que, dentro de límites razonables, puedan equivocarse. Un equipo que solo sigue instrucciones puede trabajar rápido mientras todo ocurre como estaba previsto, pero se detiene cuando aparece un problema nuevo.
Dos coordinadores conocen muy bien su trabajo. El primero revisa personalmente cada entrega, aprueba todas las excepciones y mantiene las relaciones con las demás áreas, por lo que parece muy importante mientras está presente. El segundo ha enseñado a varias personas cómo tomar decisiones, les ha dado responsabilidades completas y ha permitido que también sean visibles dentro de la organización. Cuando aparece una nueva gerencia, el primero puede ser difícil de promover porque nadie sabe cómo continuar sin él. El segundo ha demostrado que puede construir un equipo capaz de sostenerse y, por eso mismo, está mejor preparado para asumir algo más grande.
Formar a otra persona no garantiza una promoción. También importan la cultura de la empresa, las oportunidades disponibles, la confianza, las relaciones y que quienes toman decisiones conozcan el valor que se ha creado. Esconder el conocimiento para proteger un cargo tampoco asegura nada; solo aumenta la dependencia y el desgaste. Ser reemplazable no significa dejar de ser valioso. Significa cambiar la forma de producir valor: pasar de ser quien concentra todas las respuestas a ser quien logra que otros también puedan encontrarlas. Los equipos verdaderos son aquellos que pueden continuar incluso cuando su líder no está.
Pregunta para conversar:
¿Formar a quien puede reemplazarte te prepara para crecer o simplemente hace más fácil sustituirte?
