Hay algo extraño cuando la propina ya viene incluida en la cuenta. Aquello que originalmente servía para reconocer un buen servicio deja de depender de cómo fue realmente la experiencia. El mesero puede seguir atendiendo extraordinariamente por profesionalismo, educación o simplemente porque le gusta hacer bien su trabajo. El sistema, sin embargo, acaba de retirar una pequeña relación entre esfuerzo y recompensa. Cuando eliminamos suficientes relaciones como esa empezamos a depender de algo mucho más frágil: que las personas sigan dando lo mejor de sí incluso cuando hacerlo bien o hacerlo mal produce prácticamente la misma consecuencia.
Llevemos la idea fuera de un restaurante. En una organización, el bono puede entregarse casi automáticamente, una promoción depender principalmente de cumplir cierto tiempo, un proveedor saber que su contrato será renovado con resultados apenas aceptables o dos personas recibir prácticamente el mismo reconocimiento a pesar de que una resolvió problemas, asumió responsabilidades y ayudó al equipo mientras la otra cumplió con lo mínimo. Durante un tiempo la primera quizá seguirá esforzándose igual. Tarde o temprano aparecerá una pregunta difícil de ignorar: ¿para qué hacer más si la organización parece incapaz de distinguirlo?
Estabilidad y ausencia de consecuencias no son lo mismo. Las personas necesitan seguridad, un salario digno y la posibilidad de equivocarse sin sentir que cada error amenaza su futuro. Eso no obliga a que todas las conductas produzcan el mismo resultado. Una organización está enseñando permanentemente mediante aquello que reconoce, tolera y recompensa. Si premia el buen trabajo, enseña que vale la pena esforzarse; si premia principalmente la cercanía con quien decide, enseña a hacer política; si tolera el bajo desempeño indefinidamente, enseña que el estándar es negociable. Si entrega siempre el mismo resultado independientemente del aporte, termina convirtiendo la excelencia en una decisión estrictamente personal.
Solemos pensar en los incentivos únicamente como dinero, cuando también lo son la confianza, la autonomía, las oportunidades, la visibilidad, los proyectos interesantes, una promoción o simplemente saber que hacer bien el trabajo produce alguna diferencia. Una cultura no se construye únicamente escribiendo valores en una pared; también se construye con las consecuencias que acompañan cada comportamiento, incluso aquellas que nadie planeó conscientemente. Las personas observan rápidamente qué conductas prosperan y cuáles pasan inadvertidas, y con el tiempo comienzan a adaptarse mucho más a esas señales reales que a cualquier discurso corporativo.
La pregunta más incómoda quizá no sea si la propina debería venir incluida, sino cuántas veces hemos construido sistemas donde esperamos excelencia después de haber eliminado casi todas las razones para distinguirla. Hacer algo bien únicamente por orgullo personal puede ser admirable. Una organización no debería depender para siempre del heroísmo individual de sus mejores personas. Debería crear un entorno donde hacer bien las cosas tenga sentido, donde el mérito pueda reconocerse y donde hacerlo mal también produzca alguna consecuencia. Tarde o temprano todos terminamos aprendiendo qué es lo que realmente importa según aquello que el sistema decide premiar.
